近年來,國內大型企業集團響應國家“走出去”和“一帶一路”的倡議,集團內多法人單位參與抱團出海共同實施海外項目。本文結合筆者主持海外特大型項目財務共享建設管理的工作經驗,總結共享模式下外賬統籌管">
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海外大型項目外賬財務共享模式的思考

內容摘編


近年來,國內大型企業集團響應國家“走出去”和“一帶一路”的倡議,集團內多法人單位參與抱團出海共同實施海外項目。本文結合筆者主持海外特大型項目財務共享建設管理的工作經驗,總結共享模式下外賬統籌管理的獨特性,試述海外大型項目實施多法人體系下外賬財務共享模式的有關要點。

一、海外大型項目外賬工作現狀

(一)參建模式

中資企業承攬的海外重量級大型基建項目投資額動輒幾十億甚至數百億元,項目類型復雜,涉及專業眾多,工期要求嚴格,需要產業鏈內多家專業公司共同參與實施。集團內多家單位共同參與項目實施已經成為常態,通常是由集團內平臺公司對外承接項目,集團內產業鏈上下游各專業子公司共同參與,項目實施的組織屬性關系日趨復雜。

(二)外賬核算組織現狀

目前,此類項目外賬管理模式一般是由項目總承包方或簽約的平臺公司提出外賬核算管理要求,各參建企業按照總承包方的要求,依據自身財務人員的理解和以往的經驗,獨立設置外賬賬簿對本企業參與部分進行外賬核算,最終由總承包方分賬套匯總合并、檢查、對外報出。但多法人體系下這種多核算賬套模式給項目外賬管理帶來了核算標準不統一、票據不規范、費用分配復雜、往來列賬抵銷合并工作量大等管理難題,極大降低了外賬核算的效率和準確度。

二、海外大型項目外賬常規核算模式下存在的主要問題

(一)多法人下的利益沖突

多法人單位共同參建的項目中,各參建公司不直接對外承擔經濟責任,由總承包方負責相關對外事務管理,總承包方基于外賬統籌管理工作需要通常會要求參建方提供滿足當地稅務部門要求的足額成本票據,不足部分按照企業所得稅稅率進行補稅。這種單一衡量標準將引發各參建公司間經濟利益的矛盾沖突,各方均會基于自身利益考慮問題,無法形成合力,難以實現項目整體利益最大化。

(二)總承包方管理難度

由于缺乏統一的核算體系和整體協調力度,項目整體外賬核算標準無法深入貫徹落實。在承擔差額稅款與提供足額成本票據兩者間,各參建公司通常會選擇后者,外賬核算質量主要依靠總承包方的事后監督與檢查,造成總承包方既難以對外賬整體執行狀況進行掌控,又難以解決因剔除不合規成本資料事后進行稅款分配出現的爭議。  

(三)財務資源的消耗

對于多家法人單位共同參建的大型項目,各單位往往需要設立完備的財務機構、配備合理的財務人員、搭建完善財務管理組織架構、開立銀行賬戶、設置符合項目管理特點的核算體系,這種各自負責的財務管理方式將占用大量的財務人力資源,核算方式較為復雜,費用分配往來列賬、對賬工作量較大,資金調動管理和對賬繁瑣,這些問題導致外賬工作效率低下、管理成本過高。

三、建立外賬財務共享核算模式的挑戰

(一)財務人員配備

海外項目外賬管理需要熟練掌握所在國語言、通曉項目所在國稅制及財務會計制度的復合型財務人員。盡管我國會計準則與國際會計準則已實現了實質性的趨同,但各國會計準則之間仍存在較大差異,再加上各國稅收政策差異巨大,在項目進行外賬統籌管理下,需要有財務專家對所在國財稅政策充分解讀并能進行財務外事溝通;此外,配備在成本控制、資金管理等方面有經驗的財務人員也是做好項目外賬工作的必要條件。

(二)稅收政策解析

稅收政策解析對外賬統籌管理影響巨大,直接影響著項目的稅務成本,因此重大項目不但要配備專業素質和業務水平高的財務管理人員,還要及時跟蹤稅收政策變化,調整稅務管理方案,合理地將相關稅收政策在生產經營活動過程中用準、用足,及時對項目采購、物流、分包等行為進行事前的培訓與指導,減少事后被動管理。

(三)核算規則制定

核算規則應遵循“適應項目業務特點、滿足項目管理需要、簡化業務核算手續”的原則,建立統一的收入確認原則和完善的成本歸集方法,根據稅收制度差異做好納稅調整事項的集中管理,保證財務數據處理過程有條不紊,同時確保不同法人主體外賬記錄的正確性、完整性、簡便性、一致性。

(四)責權利明確劃分

同一集團內總分包法人單位在項目商務合同法律關系下共同實施項目,必須明確各自的責權利關系,在集團外賬利益最大化的前提下,策劃好外賬管理,發揮協同效應,共同完成稅務籌劃及外賬工作。責權利劃分主要有:一是細化各參建公司的外賬責任;二是明確對外財務事項的決策權;三是建立形成收益或產生費用的分配原則。

四、建立外賬財務共享核算模式的主要思路

實施外賬財務共享模式的基本思路可以描述為:借助財務共享中心的運作模式,統一成本費用確認標準和外賬會計核算標準,固化成本費用審批流程,再造外賬核算組織架構,明確各層級職責權限,實現外賬核算從并表到并賬的管控環節前移,從而提升外賬核算的工作質量和工作效率,克服傳統外賬核算模式下的各種弊病和不足。

(一)建立分層級外賬組織架構,明確各層級職責

1.以集團為牽頭主體統籌外賬工作。一是組織架構及統籌化。二是制度建立及標準化。三是權益保障及統一化。四是溝通對接及平等化。

2.以平臺公司為執行主體把控總體工作。一是搭建外賬組織管理體系。二是統一對外稅務管理口徑。三是開展屬地溝通相關工作。四是實施外賬管理的監督考核。

3.以參建公司為實施主體細化具體工作。一是重視成本費用票據管理。二是規范會計科目核算。三是關注對外經濟業務的交易實質性資料。

(二)把控關鍵環節,實現外賬核算的財務共享模式

1.統一各單位外賬核算科目和核算標準。首先應結合項目所在國財經法規,統一該區域所有海外項目下各核算單位會計科目使用的規范化和核算內容的標準化,提升外賬會計核算水平,更好地應對項目所在國家的稅務審計檢查。

2.完善成本費用票據審批流程。通過財務共享成本費用審批流程的設計,將成本票據審核的關鍵控制點、審批環節植入審批流程,從源頭上把控成本費用的外賬風險,防范成本票據不符合當地稅收法規帶來的稅務審計風險,也可及時監督各業務單位進一步加強成本費用票據管控,夯實外賬成本。

3.建立財務共享外賬核算組織。應當建立以集中核算為基礎的緊密型會計核算組織,既適應財務共享標準化、信息化、工廠化的作業要求,又體現財務共享的集約優勢,同時也克服了傳統核算模式下外賬核算人員需求量多、核算單元地域分布廣管控難度大、核算標準不統一等的難題。


▷作者:李杰 | 中國城鄉控股集團有限公司
▷原文載于:《財務與會計》2019年第20期
▷責任編輯:張璐怡
▷值班編輯:李斐然 武獻杰
▷版式設計:劉瑩

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